كشفت مصادر مطلعة لـ«الشرق الأوسط» عن امتعاض عدد من الأندية التي تنافس في دوري المحترفين السعودي من آلية التقييم التي تُجرى بشكل ربعي من قبل فريق استراتيجية دعم الأندية التي تصدر من وزارة الرياضة السعودية حتى تلك التي تحصل على تقييمات أعلى.
وبحسب ذات المصادر فقد أجرت بعض الأندية اتصالات متعددة مع رئيس فريق استراتيجية الدعم الذي يشغل منصب مساعد وزير الرياضة لشؤون الرياضة والشباب عبد العزيز المسعد والذي أعطى ابتهال الساير مدير شؤون الأندية في وزارة الرياضة صلاحية النقاشات والمحادثات مع الأندية في هذا الشأن، حيث اجتمعت مثلا مع وفد النادي الأهلي الثلاثاء والأربعاء الماضيين لمراجعة تقييم النادي الذي حل أخيرا في لائحة الترتيب.
وقال النادي الأهلي في بيان رسمي أصدره الأسبوع الماضي بعد إعلان فريق استراتيجية دعم الأندية التابع لوزارة الرياضة السعودية نتائج مبادرة الحوكمة في ربعها الأول الخاصة بالدوري السعودي للمحترفين إنه يستغرب نتائج التقييم لمبادرة الحوكمة، وذلك بعد وضعها النادي في مؤخرة الترتيب بعد أن كان قبل 9 أشهر في صدارة الترتيب.
ويتم التساؤل عادة في ظل نتائج التقييم بطرح أسئلة تقول هل ما يجري هو فشل إداري للأندية بالدرجة الأولى أم أن هناك درجة عالية من الممارسات البعيدة عن متناول الأندية بصعوبة تطبيقها أو تعذر تطبيقها على أرض الواقع، أم هو عدم فهم واضح من جانب الأندية لما تنشده هذه الاستراتيجية أم أن أعضاء فريق استراتيجية الدعم لم يعرفوا حتى اللحظة ما يريدون تطبيقه على الأندية فكانت طلباتهم المتغيرة والمتناقضة مثار امتعاض وغضب الكثير من الأندية التي لا تستطيع أن تعلن ذلك إعلاميا خشية المواجهة مع فريق الاستراتيجية.
وتشدد المصادر ذاتها على أن المشكلة التي تواجهها الأندية هي الطلبات المتناقضة التي تصدر من فريق استراتيجية الدعم بين فترة وأخرى، حيث تسبب إرباكا لعمل الأندية، فضلا عن مشاكل قانونية مع بعض الموظفين الذين يتم تعيينهم من أجل تلبية متطلبات الاستراتيجية، كما أن ورش العمل التي تقام بين فترة وأخرى لا تحقق الهدف المطلوب بسبب التوضيحات غير الكافية من قبل المعنيين بها.
«الشرق الأوسط» حصلت على نسخة من نموذج معايير الحوكمة والمطبقة من وزارة الرياضة ووزعت على الأندية لتعمل بها في الربع الأول الذي أعلنت نتائجه الأسبوع الماضي، وشمل النموذج خمسة معايير هي الاستراتيجية والقيادة والإدارة والتشغيل والالتزام والتحكم والرقابة والإدارة المالية والأنشطة التسويقية والفعاليات، والتي قدمتها الوزارة للأندية بكامل تفاصيلها وامتدت لـ111 صفحة.
الحوكمة في معاييرها تبدأ بتجهيز وإعداد رأس الهرم الإداري في كيانات الأندية من خطط استراتيجية ولوائح مالية واضحة كنقص درجة في التقييم عند عدم ثبات موعد الصرف حتى لو انتظم الصرف بصورة شهرية، إلى تفاصيل صغيرة جداً كتحديد الفعاليات يوم المباراة وتنظيم المرور وغيرها، مروراً بتفاصيل تمنح الأندية طابعاً آخر كمكافآت نهاية الخدمة للموظفين ومنسوبي النادي ودور لائحة المكافآت في تحفيز اللاعبين والموظفين وضرورة وجود نسخة من المستندات باللغة الإنجليزية لغير الناطقين بالعربية، واستحداث وخلق العديد من الوظائف الكثيرة التي تفتح مجالات كانت بعيدة كُل البعد عن الوصول لها.
وأوضحت المبادرة عدداً من النقاط المهمة في الحوكمة، وهي وقت التسليم الخاص بالمستندات بحيث لن يتم تقييم المستندات التي تم تسليمها في وقت متأخر، بالإضافة لتقييم السفراء بحيث يتم تقييم النادي بناءً على النموذج ومقدار التعاون معهم، وكذلك احترافية المستندات بحيث يتم حسم النقاط أو رفض المستندات غير الاحترافية، وأخيراً استقلالية المستندات بحيث يتم تقييم المستندات المباشرة منها بالنادي وغير المرتبطة أو المتشابهة مع مستندات تم تسليمها من أندية أخرى.
وعوداً على المعايير الخمسة، فقد تم تصنيف المرفقات إلى أربعة أقسام خاصة بالمعايير الخمسة، وهي الخطة والإجراءات ودليل التنفيذ والأشخاص، فمثلاً في الإدارة والتشغيل يُشترط أن تكون الخطة والإجراءات معلنة مع وجود أدلة على إبلاغ النادي للأعضاء المعنيين عن خطة أو إجراء، مع وجود السيرة الذاتية لكل شخص توضح الخبرات الملائمة لهذا المنصب الذي يتولاه.
وتتدرج درجات التقييم من درجة إلى سبع درجات وهي الدرجة الأعلى لمن يوفر كافة المتطلبات المحددة، فمثلاً في الاستراتيجية والقيادة «استراتيجية النادي الرسمية» يُطلب من الأندية تقديم خطة استراتيجية تحتوي على جميع المحاور الـ13 المطلوبة للحصول على سبع درجات في التقييم، وفي البند «ج» من أدلة التنفيذ الخاصة بالاستراتيجية والقيادة هناك سبع نقاط خاضعة للتقييم هي الإبلاغ وتنفيذ الاستراتيجية وانتظام اجتماعات مجلس الإدارة، ومؤشرات الأداء لمجلس الإدارة، والتقرير السنوي وانتظام اجتماعات لجنة المكافآت وانتظام اجتماعات اللجنة التنفيذية وانتظام لجنة الاستثمار.
وفي استراتيجية النادي في المعيار الأول، يتطلب أن تكون هناك أهداف واضحة تشمل رؤية ورسالة وأهداف استراتيجية والمبادرات الرئيسية للوصول إلى الأهداف وخريطة العمل وبطاقة الأداء المتوازن، كما يتطلب التحليل الرباعي «سوات» الذي يحدد موقع النادي التنافسي ويحدد نقاط القوة والضعف والفرص والمخاطر.
كذلك يحضر من ضمن محاور خطة العمل التجارية الخاصة بالمعيار الأول «الاستراتيجية والقيادة» التنبؤ المالي لخمس سنوات بحيث يتم توقع الأداء المالي والاحتياجات اللوجيستية للنادي خلال السنوات الخمس القادمة تتضمن الإيرادات والمصروفات والسيولة النقدية، كما يتطلب تأسيس وتضمين شركة النادي الاستثمارية ضمن خطط النادي التجارية.
وفي لائحة لجنة المكافآت الخاصة بالمعيار الأول، أشارت اللائحة النموذجية إلى ضرورة توضيح أهداف لائحة النادي الخاصة بالمكافآت وأهميتها ودورها في تحفيز اللاعبين وزيادة الوضوح بين مجلس الإدارة واللاعبين وفقاً لأفضل الممارسات، حيث شملت كذلك على مكافآت اللاعبين والمدربين والإداريين وضرورة وضع سقف أعلى لمكافأة اللاعب الواحد.
كذلك فيما يخص انتظام اجتماعات مجلس الإدارة في المعيار الأول الخاص بالاستراتيجية والقيادة، أوضحت اللائحة النموذجية إلى وجوب فاعلية اجتماعات مجلس الإدارة التي يجب جدولتها وأن هذه الاجتماعات تؤدي إلى اتخاذ القرارات.
وفيما يتعلق بالتقرير السنوي كشف النموذج الخاص به عن وجوب أن يتضمن التقرير 12 نقطة منها تاريخ النادي ونشأته وإنجازاته، وكذلك الأنشطة التسويقية التي قام بها والمبادرات الخاصة بالمسؤولية الاجتماعية والإفصاح عن الأهداف المستقبلية للنادي المالية والإدارية والرياضية.
وانتقالاً إلى المعيار الثاني «الإدارة والتشغيل» ففي المرفق «ب» الخاص بالإجراءات القياسية منها على سبيل المثال المحددة باللائحة فيما يخص قسم المالية، إجراء تجهيز كشوفات الرواتب والتي تشتمل على سير العمل وتجهيز الكشوفات ومراجعة تقارير عن فترات الدفع السابقة، كذلك تحديد إجراء المدفوعات المصرفية مثلاً إجراءات الدفع للفواتير الأقل من مبلغ معين 100 ريال مثلاً.
وفي ذات المعيار المحدد سابقاً، فيما يخص قسم الموارد البشرية، أوضحت اللائحة كمثال وجوب وجود إجراءات خاصة بالتوظيف وإجراء تدريب الموظفين الجدد بالنادي وتحديد آلية طلب الإجازات وإجراءات التقييم والترقية وإجراءات الإيقاف عن العمل والإجراءات التأديبية منها الإرشاد والتنبيه والتحذير، حيث أوضحت اللائحة أنه تم ذكر أمثلة فقط فيما يخص القسم المالي والموارد البشرية مع ضرورة وجود إجراءات قياسية خاصة بكل ناد مفصلة وذات جودة وتغطي كافة النشاطات.
كما تطلبت اللائحة في المعيار الثاني الخاص بالإدارة والتشغيل أن يتم توثيق عقود الرئيس التنفيذي بالنادي والسكرتير التنفيذي ومدير الألعاب المختلفة ومدير الاحتراف ومهندس الصيانة، بحيث يتم إرفاق عقد العمل يوضح الوصف الوظيفي ويثبت عمله بدوام كامل، مع ضرورة وجود صورة تثبت التسجيل في نظام التأمينات الاجتماعية وتوضح أنها من حساب النادي.
وفي المعيار الثالث من اللائحة «الالتزام والتحكم والرقابة» أوضحت فيما يخص على سبيل المثال مرفقات السياسات القياسية لقسم الموارد البشرية ضرورة وجود سياسة الإجازات وسياسة المقابلات الشخصية وسياسة الوظائف الاضطرارية والتأمين الطبي والفترة التجريبية ومكافآت نهاية الخدمة.
ومن أمثلة مرفقات السياسات القياسية للضوابط الإدارية، ذكرت اللائحة في بند «عدة مستويات للموافقة» أن توضح اللائحة أن أي طلب شراء يستدعي عدة توقيعات للحد من سلطة إنفاق أموال النادي وبذلك تكون هناك عدة مستويات من الموافقة على العقود وتجعل كل فرد مسؤولاً عن قرارات النادي، وكذلك «تقسيم العمليات» مثل تقسيم مسؤولية دفع رواتب الموظفين بين قسم الموارد البشرية وقسم المحاسبة، بحيث يراقب كل قسم القسم الآخر.
ومن ضمن معايير التقييم الخاصة بالالتزام والتحكم والرقابة «الإجراءات» بند قواعد السلوك المهني، كشفت اللائحة عن أهمية توفير المستند باللغة الإنجليزية وذلك لموظفي ولاعبي النادي غير الناطقين باللغة العربية، كذلك في لائحة تنظيم العمل بذات المعيار أوضحت أهمية شمول اللائحة على التزام النادي بالتنظيم الموحد لبيئة عمل المرأة في النادي من توفير الموارد والحقوق والامتيازات لهن.
كما تضمنت اللائحة الخاصة بالمعيار الثاني «الالتزام والتحكم والرقابة» نتائج جمع انطباعات أصحاب المصلحة، كانطباعات الجماهير بعد المباريات، وانطباعات الموظفين، وكذلك انطباعات اللاعبين والمدربين وقياس على سبيل المثال مدى رضاهم عن أداء إدارة النادي عبر استبانات تشمل أسئلة محددة وليست عامة.
كما تتطلب اللائحة الخاصة بالالتزام والتحكم والرقابة، وجود موظف تحت اسم «مسؤول الامتثال والمخاطر» بحيث يحمل مؤهلا قانونيا مع الخبرات العملية وإرفاق عقد عمله والذي يجب أن يكون بدوام كامل مع ضرورة تسجيله في نظام التأمينات الاجتماعية، وكذلك وظيفة المراجع الداخلي والذي يحمل درجة المحاسبة أو الإدارة وكذلك مدير الموارد البشرية وكذلك مدير الإدارة القانونية.
وفي المعيار الرابع «الإدارة المالية» أوضحت اللائحة أن دليل سياسة المصروفات يجب أن يشمل على الأقل «عقود اللاعبين والمدربين» بحيث يتم توضيح من يحدد مبالغ هذه العقود ومن يقوم بتوقيع أمر الصرف ومن يقوم بتنفيذه، وكذلك النثريات ومدفوعات التشغيل والأجور والغرامات ومن يقوم بدفعها وكذلك المكافآت والعهدة.
وفي القوائم المالية، أوضحت اللائحة أهمية ضرورة وجود قوائم ربع سنوية مفحوصة، وقوائم سنوية للسنة المالية المنتهية مدققة من محاسب قانوني خارجي مع إرفاق رأيه عن الميزانية، وكذلك عقد المدقق الخارجي.
ومن متطلبات أدلة التنفيذ الخاصة ببند المراجعة المالية الدورية في معيار «الإدارة المالية» وجود لائحة باللاعبين الجدد والمغادرين موثقة ومعتمدة من الرئيس التنفيذي والمدير المالي نهاية كل ربع سنة، وكذلك إثبات سداد الرواتب عن طريق حوالات بنكية أو شيكات.
كذلك تشير اللائحة إلى أهمية الالتزام بصرف الرواتب الشهرية وذلك عن طريق نموذج «إس» بحيث يمنح النادي الدرجة الكاملة في التقييم عند دفع كامل مرتبات اللاعبين والأجهزة الفنية والإدارية وجميع منسوبي النادي، وتقل هذه الدرجة مع الإخلال بأي بند مثل عدم الانتظام في موعد الصرف، أو سداد الأغلبية فقط.
كما أوضحت اللائحة الخاصة بالوظائف المتعلقة بالإدارة المالية إلى أهمية تكوين فريق مالي يحدد اسم كل وظيفة وواجباته ومسؤولياته وكذلك مدير الاستثمار بحيث يتم توثيق عقود العمل بدوام كامل مع تسجيلهم في نظام التأمينات الاجتماعية، فعلى سبيل المثال عدم وجود ما يثبت أن لدى جميع أعضاء الفريق المالي شهادات مختصة في مجال المحاسبة أو البكالوريوس أو دبلوم محاسبة كحد أدنى يتم خفض تقييم النادي في هذا البند.
وفيما يتعلق بالمعيار الخامس «الأنشطة التسويقية والفعاليات» كشفت اللائحة ضرورة وجود خطة وسائل التواصل الاجتماعي واستراتيجية للمسؤولية الاجتماعية واستراتيجية الأنشطة الترفيهية والفعاليات وكذلك استراتيجية تسويقية لمباريات النادي وإجراءات وسياسات تنظيم يوم المباراة.
وفيما يخص تنظيمات يوم المباراة، حددت اللائحة عدة نقاط منها تنظيم المرور بحيث يتم تنظيم المرور للجماهير وسياسات النادي المتعلقة بمواقف السيارات، وتوفر المرشدين للمساعدة في تنظيم الدخول للمباريات.
ومن متطلبات فاعلية وسائل التواصل الاجتماعي، الدور التجاري الخاص بتسويق منتجات النادي عبر وسائل التواصل الاجتماعي بشكل دوري، كذلك تنوع المحتوى بين المرئية والمكتوبة والمسموعة للتواصل مع الجمهور.
وتمنح لجنة التقييم في مبادرة الحوكمة الأندية ما نسبته 5 في المائة من تقييم النقاط المتعلقة في أدلة أنشطة وفعاليات المسؤولية الاجتماعية في حال نشر النادي تقرير المسؤولية الاجتماعية عبر وسائل الإعلام الممكنة ومنها حساب النادي في تويتر.
وفيما يخص «جودة الموقع الإلكتروني للنادي» منها تصميمه بشكل احترافي، مع وجود متجر إلكتروني يتم تحديثه، ويشمل الموقع استراتيجية النادي وكذلك أخبار النادي بكافة نشاطاته الرياضية علما بأن «الشرق الأوسط» قامت بجولة لمشاهدة مواقع الأندية الإلكترونية وبدا واضحا تواضع عدد كبير منها فيما تميزت أندية أخرى مثل الهلال والاتحاد.
كما يتطلب المعيار الخامس «الأنشطة التسويقية والفعاليات» وجود فريق المسؤولية الاجتماعية ومدير العلاقات العامة ومدير التسويق ومسؤول حسابات التواصل الاجتماعي، ومسؤول الأمن ومسؤول الفعاليات، بحيث يتم إرفاق عقود العمل بدوام كامل باستثناء مسؤول حسابات التواصل مع تسجيل عقودهم في نظام التأمينات الاجتماعية.